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        产品运营经验分享:我做在线教育这三年

        发布时间:2021-09-16 10:38   浏览次数:次   

         
        n年前的今天, 51CTO学院上线了,经过我们和几个老师简单验收之后就开始在社区里宣传,第二天迎来了四名付费课程用户,从此开启了基于付费模式的在线教育平台之旅。到现在,整整过了三个年头,已产生原创IT技术课程4000门,视频70000多个,视频总时长超过40000小时,学员超过600万人,专家讲师1000名,课程量、用户量、讲师量超过所有IT在线教育同行的总和。昨天迎三周年发起了大力度优惠学课的活动,单日课耗量近200万元,这个营收数字相当于一些IT在线教育平台几个月的收入,我们已经成为垂直IT领域规模最大的在线教育平台。应该说这三年是跌宕起伏的三年,在线教育从默默无闻到异常火爆到运营寒冬,我们也从01做到细分领域老大,也只有到现在有一点成长的时候,经过验证的产品运营思想,才敢拿出来分享。

         

        产品的使命与定位

           我在51CTO技术社区做了五年运营和产品工作,这是一个IT技术从业人员交流和学习的地方,我分别运营过博客、论坛、下载、家园等互动产品。为什么要做51CTO学院,当时发生了三件事,是做学院的重要出发点:一是,年底的一次社区专家交流聚餐上,一位资深的博主跟我碰杯,满怀歉意地跟我说:“一休,实在对不住,半年没更新博客了,最近是太忙了,又是孩子上学,又是买房,这不工作都转到售前了。”后来我去他博客一看,好家伙,得有一年没更新了,不过在博客醒目位置上有一个公告栏,写着“最近更新文章不及时,不过如果网友有项目外包、内训等需求,可以联系我”。我看,这是忙于自己的家庭和事业目标,应该,他应该是实现自己的家庭梦想。只是,用户再也看不到他的优质博文了。第二件事是,当时论坛每月都有版主考核,回答问题少或者不及时到达一定数值会被警告甚至停掉版主身份,但有一位积分排在后面的版主一次跟我说,“这个月忙项目,经常出差在外地,太忙了。还有就是我这每天回答问题都是很多简单重复的问题,我自己也得不到技术的进步”,表示比较委屈。但是我清楚,事实上不是一个人重复提问了很多简单问题,而是多个学习用户提的类似问题,面对问题往往很迫切,希望更及时的答疑服务。可是版主也很有道理啊,因为他有权利追求自己的职业梦想。但,如果我们的机制不能很好地留住他们解答更多初级小白问题,小白何必再来论坛?我们不能解决用户问题,社区便没有价值。第三件事是,我们有一个下载中心频道,里面有很多文档、源码、软件,还有一类视频教程分类,当时产品负责人给我看数据,视频资料是大家下载次数最多、下载人数最多的一个类。但是我们当年创立这个频道,主体是定义技术文档资料分享的地方,所以上传附件最大50m,下载最多4个链接,要下一个完整视频教程专题,就得上百、几百个下载链接,还要合并,速度慢,易出错,下载实在是费劲,但却无论如何限制,也挡不住用户的巨大需求。我知道,这里的视频课程内容是体系化的课程,且是知名大学或专家的作品。(注:51CTO社区目前仍然很活跃,持续不断解决大家碎片化学习问题,不像pc娱乐社区衰减快,技术人还是喜欢泡论坛看博客,学院拥有的是另一批愿意付费的用户)我感受到,社区用户的在线学习,已经出现了新的趋势,即从获取知识到希望获取权威的、系统的知识内容,用户希望在知识之外,享受更及时的答疑服务。到现在为止,三年了,我们仍然在内容和服务两方面,不断优化升级,以此达到更好的学习效果。可以说,为学员提供优质内容和服务,达到更好的学习效果,帮助职业成长,就是我们的使命和出发点。

            但学习者和传授者的矛盾如何解决,我们想到了启动一个新学习平台。但这次,逻辑不是建立在社区过去免费的基础上,而是付费。我只需要一批能为优质内容和服务付费的用户,同时我要找到一批能提供精品内容和不厌其烦解答问题的专家,回报是付费,最好不低于做其他项目。我们也希望专家们找到一种新的技术变现的地方,知识服务有价值。没有滴滴说“共享经济”的时候,我们这个就是“共享经济”了。我们要求准入的实战派专家,在企业中已是高级工程师、技术主管、技术总监,确保内容的品质干货,能用到企业中,学以致用。记得曾经有一阵,很多平台炒作“互联网教育”概念,发展很多免费课程,邀请老师入驻,尤其是以BAT为甚,我当时有一个观点:一切不能让讲师挣钱的在线教育平台,都是耍流氓。我们坚持做收费,从学院诞生的那一刻起。

            必须说明的是,那会儿“在线教育”压根就不火,我们出发的时候也没有给自己贴一个“互联网教育”的标签,实际上我们是基于要解决一个网友的问题而存在,我认为这个是有生命力的,这是做产品的核心点,我们的核心是要解决实际问题,而不是为了做而做,为了追逐一个概念而做。

         

        如何处理资源短缺问题?

            资源永远是不足的,初创阶段尤其如此,但面对资源,首先的问题是你如何看待自己掌握的资源,什么是资源。你能看到几个人手、多少资金是资源,或是知道自己有多少用户是资源,但很可能忽略了品牌、人脉关系、团队经验、合作方的向心力等虚拟因素,但无形的力量,可以转化成实体的资源。比如当年在线教育有很多种模式,尤其是大家喜欢自制模式或者买断版权,我们坚持合作模式,除了用户需要丰富多样的内容外,还有“得道多助”。那会儿很多人都融资,有钱做市场,我们没钱没人,但我有共同的前景。我说,某某做得再好再成功,跟老师们没有半毛钱关系,前途是他们的;但我们和老师一起做大蛋糕、共享果实,我们没钱每人,老师们都会帮我们,支持我们,忍受我们的缺点和粗糙,事实上,很多老师帮我们出产品建议、教育建议,甚至还有直接做帮助文档、PPT模板的,团结的向心力,这也是资源。

            51CTO网站在IT技术人群中有了近10年的积累和影响力,有了近1500万精准IT用户,当时多余的资金几乎没有给,人员也没有新编制,看上去只有一点流量算资源。所以我当时乐观地说:我们做在线教育,不如BAT,人家产品好、技术好、流量多、品牌强,是高富帅,但我们也不是平地里拔出一个在线教育品牌的矮矬穷,我们是经济适用男,我们流量很小但精准,我们没钱但老师们愿意和我们合作分成模式后付费,我们没视频制作团队但老师们克服困难自己做。后来很多新创立的在线教育品牌无法继续运营的重要因素,体现在品牌方面。具体来说,在线教育是预付费的业务,即还没有得到课程就要先缴费,但课程还不能放在自己的硬盘中,如果网站关闭内容可以无法获取、服务也无法继续(发生过几个这样的事情),品牌解决前置支付的信任问题,而我们主网站过去十年坚持服务IT技术人、技术导向,让大家觉得信赖。另有现成的精准用户流量和讲师关系资源。从这个角度来说,学院的发展,很大程度上和这些要素相关,我们还不能错把平台的成绩归功于我个人和我们团队。

            其次,是如何用资源。所有能为这件事产生正向作用的,看得见的、看不见的、自己掌握的、自己不掌握的,都是资源。具体来说,第一就是挤资源,比如我当时,没有新增编制,那就是兼顾着做,我当时管社区部门还有10个人,共分为三个组,三人一组加上我,在学院业务逐步有了数据,验证了模式之后,继续加力量尝试,我把每个组都从3个人砍到1个人,给这个人升职,其余人过来新业务,结果是很不错,要相信我们的队友,他们很厉害,1个人干了原先3个人的事情,而且业绩没有下降反而上升。第二就是挤时间了。过去两年我们整体节奏是很快的,但还有有遇到坎儿的时候。第一年,我们把产品和技术拉到北京和河北交界的农家院里做封闭开发,一开发一个月。很辛苦,说以后再也不去了。第二年又遇到问题了,说正常公司工作要干多久,回答至少半年,我们一分析,半年以后再出来,这事我们以后也没有努力的必要了。再上山。30个人的产品和技术,封闭开发两个月。穿这大裤衩进山的,下山的时候已经穿羽绒服了。封闭开发锻炼了我们的队伍,很多新同事快速了解了业务,互相信任互相欣赏。第三是有效配置。举例来说,平台模式,流量永远不足,尤其是开始的时候,办法就是聚焦,集中力量,要打造团队的信心。上线之初,完全是凭借关系,让大家有信心,但还是很忐忑的。那么要打几仗,第一仗是信心之仗。全场1折,收入全部给老师。广告用足了,社区到处引流。大家发现课程有收入,还挺神奇,有信心了。但大家发现,平摊下来每个人没分到几百几千,这时候我们提出了一个运营策略叫“万元户”,一定要打造一个过万元收入的老师,怎么办呢。集中所有资源推一个老师(韩立刚老师),第二天,广告一上,我当时形容一句话:“忽如一夜春风来,到处都是韩立刚”。韩立刚老师过万以及万元户概念的提出,极大振奋了人心,再次测量了事情前途。但接下来又有质疑,说韩老师是网络系统类,51CTO学院能否在开发类也有“万元户”,大家很怀疑,因为3年前开发类基础还薄弱,不如另一家老牌技术网站(现在学院已经完胜)。那么我们如法炮制,和另一个老师来了一下,顺利过万。实际上去以后产生了连续效应,过万的老师在第二个月也没有下来,后来又有声音,说一个人能过万,两个人能否过万?答案是诞生了。当然后来我们有10万元、年收入100万元的老师了,目标更高了。最后就是外包了,我清楚地记得那会儿资源紧张的时候,有人谈移动端。当然,谁都说移动是未来,但没什么鸟用,如何指导实践。先有再优,外包解决。痛苦吗,当然痛苦,痛不欲生,后面还有很多后续问题。但你确实要抢时间,试验是否靠谱,这个时候就不适合完美主义和所谓的极致。创业时期,没有条件极致,不能追求完美,我们没有这个资格。当然后来,有了条件,成了移动团队,不断优化,现在我看51CTO学院的客户端在AppStore里教育类畅销排行榜第11名。

         

        如何处理鸡生蛋还是蛋生鸡的问题?

            01的产品,尤其是平台类产品,这是一个难搞的问题,但实际上也是一个简单的问题。问题越复杂,越只需要简单地应对,但你很可能在纠结于谁先谁后上浪费了很多的脑细胞。我的经验,就是没有谁先谁后、也无所谓谁先谁后,同时做,哪一个相对容易就快做,但不要一竿子插得太深,到一定程度赶紧到另一头来。天枰永远没有平的时候,要做的是动态的平衡,而不是绝对的平衡,这边加一点,马上那边加一点,达成动态平衡。矛盾的两方面,是拥抱着、麻花式地上升发展趋势。拿我们来说,先发展老师(课程)还是先发展用户。我们是:第一,一拨人人大量搜罗免费课程来,平台一上线,课程就有200多个,确保大家有得学。第二,产品没上线的时候,一拨人和讲师接触,谈合作,签协议,准备原创的付费课程,平台一上线,有十几门付费课程先有了,老师也是要看有没有收益才继续下一门,一开始不会有太多。另外就是流量,刚才说了我们有社区,一拨人不断在社区里宣传,所有事情是同时开动,交叉进行。谁先谁后不重要的,关键是要快。

         

        如何在最大的潜在对手眼下构建竞争力?

            3年前的时候,技术社区最强大的不是51CTO,我们当时影响力在第二,那么如何在老大的眼皮底下干出一件超越老大的事情呢?当然是低调。我们认为这是新型的学习形态,当时团队有一句要求:“悄悄地进村,打枪的不要”。所以在第一年近一整年的时间里,没有成立新的部门,这件事情就连部门里的同事可能都还分不清楚,产品是社区部门的产品,技术是公司技术部,不同的人坐在不同的位置上,几乎没有人知道有一个肉体分离、精神在一起的学院团队。等到这个事情逐渐浮出水面,行业“老大”一年半以后才跟进了这个产品,一路模仿,但已无法跟进,产品、运营、影响力已经无力扭转。在初期,专注于事情本身,形式上的东西不重要,生死出路最重要,条件差的时候,抓住本质甚至可以不要底裤。

         

        做下里巴人还是阳春白雪?

            所有高大上的东西一开始都不是高大上,接地气才是内核,也是初期根本的力量。其实一开始51CTO学院的名字都不是这个,是土的掉渣但一看就明白的“51CTO视频课程”,告诉你我的形态是视频课程。后来我们认为要在服务上下功夫,才改的名字。初期关心出路,活下来很重要,其他什么东西都还可以改变。当然我还是认真为它手写了一句slogan:

                       

           

            我们做了两年,我们自认为很多产品很不错,但有一款我们当初认为不是重点花心思的产品,深受大家好评。它的名字叫学习路线图(现在更名为“职业路线图”),界面很一般。但这说明什么,这个产品深入了学习的本质,不因视觉UI而降低产品在用户端的价值。所以,我们要及时调整自己思路,避免“想当然”思维,因为我们也有局限,用户才永远是我们的老师。

         

        如何应对上下左右的质疑?

            越是有前途的东西,越有人质疑。不能改变自己的初衷,不要轻易改变自己的道路。有道理的东西未必有道路。指向标应该是自己掌握的真实信息。老是有人跟我说,视频课程不是在线教育,或说视频课程没有前途,曾经给我带来不少困扰。论坛都是在线教育,基于更系统的内容和及时服务的视频课程还不是在线教育?很多人都爱人云亦云,但我是掌握了很多真实的数据,我清楚知道每个月有多少人学习了视频课程,每天学习了几个小时,他们学没学会,对他们解决项目问题、技能提升有没有作用。很多人嘴边总是挂着概念,什么c2c、b2c、p2p、o2o。我只想说一句,历史是胜利者书写的,这些所谓的名词也是。世间事,总是先有的事实,后有的概念。概念是不能指导创新的,概念只能用来普及推广,给大众人听,创业者要做精英,不惟概念。有了创新,也就有了下一个新概念。不深入我们,没几个人知道我们IT工程师每天在网上学习2、3小时很正常,他们学习能力很强、毅力很强、能够坚持。记得第一年的时候,市场部同事说要做影响力,安排过几个媒体,结果我一说,不到五分钟,人家觉得概念不好能打瞌睡,后来我受打击了也就不出去了。第二年的时候,主动约采访的时候反而多了,原因是我们有数据增长,很多当时概念很多的现在没什么数据。所以说,创始者,最重要的是往前看,增长发展,在质疑声中成长、蜕变。

         

        人生就是不断地自我调整

            事物是发展变化的,但人总是有局限的。每个人好比是一只井底之蛙,区别只在于每个人所属的井口直径不一样。优秀的人,不断自我调整,可以从一只直径1米的井底之蛙,跳到直径5米的井底之蛙,再到10米的井底之蛙,再到50米、100米。

            人的局限决定了产品的局限,产品的模式也应该不断优化和调整。我们一开始只有视频课程加师生答疑等形态,这是服务于1-3年的在职技术人,但是对于要转行的、或者大学毕业生来说,是0-1年的用户,由于学习基础、自学能力、自我管理能力整体会偏弱,我们需要在内容设计、服务控制上做更多的研究,模式更重,也就推出了教、学、管、练、测等综合一体服务体系的“培训班”产品,系统和人工结合,把学习过程控制得更严格、更有规划性,以达到更好地教学效果。我认为我们做了很大的升级,但不能说方向改变,这是基于服务质量的深度的拓展。我们就是不仅要让“学霸”能学会学好,还要让“学弱”也要能学好。

         

            传道授业解惑,千百年来生生不息。我们想用一种新的方式,时尚而高效。路要怎么走,还得向用户学习,坚持对学员的价值,以用户为中心,这是所有做产品运营永远不变的核心价值观。

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